2017年3月3日のセミナー講演資料

アジェンダ

はじめに…

働き方改革は非常に多岐に渡る論点があります。

従って、今回のセミナーは「実績ベースの利益管理のあり方」に焦点を絞って講演します。

また、ポイントを出来るだけ分かり易く解説する為に、具体例を用いていますが、
反面、皆様の会社の実態とは異なる例示も少なくない、と考えられます。

こうした点をご理解いただきたく、予めお願い申し上げます。

１．働き方改革とは？

安倍政権で平成28年6月に閣議決定された「ニッポン一億総活躍プラン」の一環

男性も女性も、お年寄りも若者も、一度失敗を経験した方も、障害や難病のある方も、
家庭で、職場で、地域で、あらゆる場で、誰もが活躍できる、いわば全員参加型の一億総活躍型社会を実現

３本の矢すべてが働き方改革につながっている

２．なぜ働き方改革？

なぜ働き方改革なのか？

昭和から平成そして令和へと、社会構造は大きく変化しています。

この時代の変化についていくには、発送の転換が必要だが追い付いておらず、気合と根性で乗り切るには無理があり、ここには「改革」が必要です。

3つの大きな変化

そもそも現在も適用されている働き方の制度設計は1947年策定の労働基準法がベースとなっている。

しかし1947年当時の社会の在り方と、2017年現在の社会の在り方では、
経済の低成長化、企業活動のありかた、価値の多様化など、今までと働くための「前提」が変わってきている。

高成長期の日本

21世紀の日本

• 社会情勢・経済環境の変化に制度がついていけていないことのひずみの顕れ
  • 今までの業務改善やBPRなどとの違い
    • 業務改善やBPRは所与の前提条件の範囲内で業務のムリ・ムダ・ムラをなくす活動
    • 働き方改革は前提条件そのものを見直す活動

前提や意識そのものを変える
だから「改善」ではなく「改革」

３．カイゼンとカイカク

カイカクの４要素の関係と検討の流れ

【一般的な改革における検討の流れ】

1. 経営戦略から改革方針を設定
2. 改革方針を実現する仮説を立案
3. 仮説を検証したうえで、新しい働き方モデルの定義
   • 改革後の働き方の枠組み・組織体制の決定
   • 職務規定や人事評価などの基準の定義
   • 制度骨子の策定、など
4. 新業務モデルを実現する為の課題（実現課題）をリストアップ
   • ＩＴシステムの整備
   • 社内規程（ルール）の改訂
   • 管理手法の変更、など
5. 定着化に向けた実行化計画の策定

カイカクの重要性を、経営層は充分に認識していても、実際の活動は一向に進んでいない企業が少なくありません

働き方改革をしたことで売上が下がるのではないか

• 時間を減らす休みを増やすことで、利益が減ってしまうのではないか…
• 指標が売上のみであると、こうした不安を取り除くことはできない。

問題があった時に責任を取らされるのではないか

• 管理やチェックをガチガチに行わないと何かあった時に責任問題となる…
• 管理のための管理作業、無駄な会議が多く、何を減らしていいのかがわからない…

従業員の行動に変化がない

• 残業規制や時間削減をしても持ち帰って作業するなどかえって悪化している…
• 現場は、制度の変更に関係なく、同じ日常業務を繰り返している…

この様な問題の多くは、経営者、従業員や情報システムではなく、

経営と現場が同じ方向を向いて取り組んでいくためのルール作りに原因

があります。

前提条件の見直しまで踏み込んだ業務の見直しが不可避。

しかし、その為には、部門まかせ・個人まかせでは不可能。
経営トップのリーダーシップの下で、全社を挙げた取組みが欠かせません。

長時間労働の削減（ひいては働き方改革の実現）を図るには、仕事の進め方や評価の在り方、職場の風潮、社員の意識・考え方など、あらゆるものを変える必要があります。

これは、朝日新聞社が昨年実施したアンケート（長時間労働を減らすための方策について）からも同じ傾向が読み取れます。

しかし、実際は長時間労働を減らす事だけを目的に、
安易に人手を増やす（固定費の増加を招く）事は「選択できない選択肢」です。

故に実際は、

仕事や評価の仕方を見直す事、社員の意識を変える事

が避けて通れません。

４．変化への対応

例）通勤

当たり前を見直すことが重要であり、

費用面でも本当に通勤してもらうことが経営上最適かどうか

を含めて検討する。

５．働き方改革におけるITとは

働き方「改革」において最初に検討することは、
会社なりの「働き方」を定義すること簡単に聞こえる「働き方」という言葉も、
企業によって、また企業内でも人によって捉え方や受け止め方は様々。

まずは、自社の経営ビジョン、社員の意識、職場環境、制度を見つめなおし、再定義することが重要

しかし、

テクノロジはマネジメントの代替にはなりません！

働き方改革そのものを解決するITソリューションはありません。
ITは働き方改革を推進するためのツールであり、働き方改革を推進するために考える材料を提供するものである。

働き方「改革」におけるITの紹介

働き方改革の例(建材・緑化事業会社T）

背景

• 緑化ビジネスは現場の所在地がさまざまな場所にあり、移動距離が長い
• 提案資料や報告書は鮮明な画像や動画が必要なため、容量が大きくメール等では送信できないため、本社のファイルサーバに一元管理していた
• ファイルサーバに報告書ファイルを提出するためや、提案書ファイルを入手するために、埼玉に住む社員が栃木等に行く際でも、いったん東京の本社に行く必要があった

目的

• そもそも移動を減らしたい
• 提案書ファイル、報告書ファイルの共有をタイムリーに行いたい
• 他の社員が作成・保管したファイルを迅速に探したい
• 重要ファイルを管理するファイルサーバ(4TB)の管理者の負担軽減

検討事項

• ファイルの保管場所と経路のセキュリティが確保されていること
• 新しいツールを使った場合、業務をシンプル化できるか
• うっかりによる削除やファイル編集の競合を避けられる
• ITに詳しくない人にもわかりやすいユーザインタフェース

利用したITソリューション

• クラウドのファイル共有システムを利用する

利用後の効果

• 資料の閲覧や送受信が自由にできることで場所に縛られない作業環境を実現迅速な顧客対応も可能に
• 容量の大きい画像データやファイルも、万全のセキュリティで社内外を問わず安心して送受信できる
• 現場から送られたデータを本社にいる責任者が直接閲覧できることで、本社に戻る手間やメール送信の工程が丸ごと不要になりシンプル化できた
• うっかり削除の対応が減った

業務面、管理面の両方で生産性向上！

さらなる改革を進めるため、
クラウドファイル共有システムの利用浸透により在宅勤務の実施を許可し、さらなる移動時間の削減を目指す。

総括

働き方改革とは日本の社会構造の変化に適応するための抜本的改革です。
量から質へ、マスから個人へ、モノからコトへ。

三方よしのうち、「売り手よし」が「働き方改革」です。
ハンデや制約を抱えた人も社会に参加していけるような働き方
「時間」とは違う軸で働く環境を作ることです。

働き方改革そのものを解決するITソリューションはありません。
働き方改革における情報システムとは
働き方改革を推進するためのツールであり、
働き方改革を推進するために分析し、
知恵を出すための材料を提供するものである・

最後に…

It is not the strongest of the species that survives,
nor the most intelligent that survives.
It is the one that is most adaptable to change.
Charles Darwin

生き残る種とは、
最も強いものではない。
最も知的なものでもない。
それは、変化に最もよく適応したものである。

チャールズ・ダーウィン

ＣＩＯパートナーズ株式会社
代表取締役　吉⽥明弘

アジェンダ

１．経営トップは「働き方改革」に対して…

2017年の年初以降、経営トップの働き方改革に関する言及が増加する等、働き方改革への関心が急速に高まっています。

２．ホワイトカラーの働き方の実態～ある企業の調査結果より～

前述の通り、企業経営者の「働き方改革」への関心は急速に高まっています。

しかし、現在の労働実態（特にホワイトカラーの労働実態）とのギャップが極めて深刻な企業が少なくありません。

そこで、弊社が最近「労働実態（働き方）の実態調査」を実施したある企業の調査結果（概略）を紹介します。

※一部、投影のみ

評価等職場の風潮

• 『有給を取るとボーナスや昇給に影響が出る、と言われたことがある』
• 『振替であっても平日に休んでいると白い目で見られる』
• 『昼休み時間を削って仕事をしているパートさんがいるのに、周りが無関心』

業務の配分と制約

• 『一人一人の業務負担が多く、休日を非常にとりにくい』
• 『休みを取った場合、業務を代行できる人間がいない』
• 『（就業時間後の退勤について）いつも仕事が残り、自宅で作業している』

会社の姿勢（本気度）

• 『一般社員は強制退社の命令が出るが、管理職は残業がつかない事から社内で勤務している』
• 『時間外に会議、清掃を義務付けられている』
• 『業務内容や人員の配置などを考慮せず、残業の多さだけを指摘している』
• 『創立記念日が休みではない』
• 『個人レベルの努力のみにその解決を求めようとする』

３．なぜ、長時間労働の是正が進まないのか…

ライフワークバランスのとれた職場環境の実現を目指して、多くの企業が長時間労働の是正に取組んでいます。

しかし、特に「ホワイトカラーの業務」では、残念ながら成果を上げるに至っていない企業が散見されます。

そこで、前述の調査結果等をもとに、
長時間労働の是正に向けた弊社が考えるボトルネックを以下にまとめます。

４．長時間労働の是正（ボトルネック解消）に必要な対策

長時間労働の是正には、働き方と評価の制度を変えるだけでなく、業務を変え、その為にICTを活用し、意識改革を促す。
その為の大前提として、経営トップが強い決意で働き方改革に挑むリーダーシップを発揮する事が欠かせません。

５．働き方改革の方向性～弊社が提唱する「働き方改革推進サイクル」～

６．従来の業務改善と働き方改革における業務改革（業務のシンプル化）の違い

働き方改革における「業務のシンプル化」は、以下の点でこれまで多くの企業が取り組んできた業務改善とは異なります。

【シングルループ学習とダブルループ学習】

• 1978年、アメリカの組織心理学者クリス・アージリスとドナルド・アラン・ショーンが組織学習において提唱した理論
• 組織（企業）は、シングルループだけでは環境に適応しながら生き残っていくことは難しい。過去の成功体験における固定観念を自らアンラーニングし、外部から新しい知識や枠組みを取り入れ、それをまたシングルループによって反復・強化していく。このサイクルを繰り返し継続できる組織だけが競争優位を保ち続けることができる、と提唱した。

７．業務のシンプル化のカギは「業務の制約」を無くす事

８．業務のシンプル化の第一歩。担当者の制約を無くすには…

担当者の制約をなくすには、「無くす事のできる業務」「割り切る事のできる業務」の見極めが重要です。

９．事例紹介：顧客ABC分析を使った営業体制の見直し（担当者の制約をなくす）

こうした状況を見直す為に、先ず「顧客ABC分析」を実施（以下に分析結果）

１０．事例紹介：事務処理ABC分析を使った権限移譲と不要チェックの廃止

１１．働き方改革におけるRPAを活用したチェック削減

前述のC社における区分Bの業務見直しイメージを時系列でまとめ

異なる項目間の整合性の検証や複数のデータを突き合わせた請求内容の妥当性の照合等をシステム（RPAなど）を活用して自動化する。（予め検証方法のルール化等が欠かせない）

１２．非定型業務のモデル化（標準化）と業務情報の一元化の為に…

非定型業務は、いきなり個別プロセス（行動）に焦点をあてても、効率的にモデル化（標準化）する事はできません。

先ずは、当該業務を構成する「主な行動分類」を定義し、大枠を押さえてから、落とし込むアプローチが有効です。

また、法人向けの営業活動に代表される非定型業務では、
手法や手順（How to）が顧客毎に異なり、モデル化が行き詰まるケースが少なくありません。

この様な場合、無理して手法や手順（How to）レベルで基本モデルを構築する事に固執せず、
業務の進め方（シナリオ）や各（シナリオ）段階の要件・条件に焦点を絞って基本モデルを検討すべき、と弊社は考えています。

前述した「How toレベルでの検討が現実的ではない非定型業務」の営業活動の基本モデル設定例を以下に掲示します

要件・条件への落とし込みが最も重要です。
シナリオだけプロジェクトで整理して、後を各担当者任せにしても、成果は見込めません（余計な手間が増えるだけ！）

１３．働き方改革におけるミドル層のおかれた立場

働き方改革では、ミドル層に制約や要求が集中し、大きな重圧が掛かる事が考えられます。

こうしたミドル層のおかれた立場を理解し、ミドル層を抵抗勢力にしない様な取組みが働き方改革には求められています。

ミドルに押し付けるだけでは、折角の働き方改革も空回りするばかり…
外見（働き方や評価といった人事労務制度・ICT）だけ会社で整備し、後を部門任せにしても、成果は見込めません。

１４．ミドル層の意識改革を進めるには…

働き方改革を推進する上で「ミドル層を如何にその気にさせるか…」が成否を分けるカギです。

しかし、働き方改革の成果や業務の見直し結果をミドル層に押し付けるばかりでは、
ミドル層が疲弊するばかりで、働き方改革は実現しません。

先ずは、経営トップ自らが働き方改革の実現ビジョンを明確にし、これまでは「出来て当然」と捉えていた事を改めて取捨選択し、
その姿勢を一貫して示し続ける【率先垂範】こそが、ミドル層の意識改革には何より重要です。

働き方改革の要諦は、ミドル層の意識改革にあり！

１５．総括～業務を見直して働き方改革を実現するには…～

働き方改革は、目新しい「何か」を始める事ではありません…

常識や固定観念を改め、今迄の業務を見直す事が肝要！

• 例えば、在宅勤務制度の導入や休暇制度の充実を図り、それに合わせてウェブ会議システムやテレワークシステム、といった新しいシステムを導入しても、それだけで働き方改革が実現する訳ではありません。
• むしろ、経営トップが自ら率先垂範して、今迄の常識や社内の固定観念を改め、社員（特にミドル社員）の意識を変える事が働き方改革の本質です。

データの裏付けに基づいてリスクをとる…

合理的な取捨選択こそが業務の見直しには欠かせない！

• 働き方改革では「業務の見直し」は避けては通れません。しかし、経験則や思い込みを引きずった業務の見直しは、本来の働き方改革の主旨にそぐわないだけでなく、企業価値を棄損する恐れもあります。
• 個々の業務について、働き方改革後も継続する業務やルール／見直しの取捨選択を行うには、再構築した常識や固定観念を起点として、客観的なデータ検証を踏まえた検討が欠かせません。

変革しない理由づけとして…

自分の会社・業務を「特別視」しない！

• 様々な企業を訪問し、その中で私たちが聞く事の多くは「…でも、それは他所でも普通にある事」です。
• 自分の会社や業務を特別視して、出来ない理由ばかりを列挙するより、働き方改革の意義を受入れ、全員で「どうやって実現するのか」を検討する事こそ、働き方改革には欠かせません

ＣＩＯパートナーズ株式会社
代表取締役　吉⽥明弘