ＢＣＰの意味・災害対策マニュアルとの違い

先ず、ＢＣＰは災害だけを想定しているものではありません。
東日本大震災の前は企業不祥事やテロ対策の為にＢＣＰの策定に取り組む企業が少なくありませんでした。

実際に当時、小職が初めて支援したBCP整備も某食品メーカーの異物混入（企業不祥事）を想定した取組みでした。
実は、こうした企業不祥事を想定したＢＣＰと災害を想定したＢＣＰには共通する内容も少なくありません。

例えば、初動で如何に適切な情報を現場から連携して全体状況を把握するのか、
その上で何を優先し、誰が何を決定するのか…などを検討する取組みの流れは、
災害を想定した時でも企業不祥事を想定した時でも共通点が少なからずあります。

同じ災害を想定した場合でも、ＢＣＰと災害対策マニュアルでは、それぞれの目的が大きく異なります。

上記の違いについて補足します。

東日本大震災では震災関連倒産の内、実に90%以上が間接型といわれています。
（帝国データバンクや東京商工リサーチ調べ）
間接型の倒産とは、地震等によって損害は生じたものの、それが倒産の決定打となった訳ではないケースです。

むしろ、地震により出社できる従業員が一部に限られ、ライフラインの寸断が続き、ＩＴシステムが利用できず、
損壊した設備の修理業者の手配が進まず、原材料の調達や物流手段の確保が出来なくなり、事業の再開に手間取っている…。
そうこうしている内に顧客が離れ、ビジネスが縮小して倒産に至る形態等を指しています。

つまり、ＢＣＰは、災害対策マニュアルの様に直接の被災だけを想定したものではなく、
出社できる社員が平時の半分以下になったり、ライフラインやＩＴシステムに制限が生じたり、平時の仕入先や取引先に仕事を依頼できなくなった際に、
どうやって少しでも早く事業を再開するのか、その為に被災を免れた組織等が如何に連携・支援を行うのか…を事前に検討したものです。

特に、震災が生じた際は、
水・食料・医薬品等は言うに及ばず、ホテルやガソリン、輸送手段、発電機、電気設備等の専門業者など、
あらゆるものが”取り合い”になります。

こうした状況下で、いち早く事業再開に必要なリソースを確保し、少しでも早く事業再開につなげる…。
その為に災害が起きてから考えるのではなく、予め優先的に取組むアクション項目をまとめて体制を整えておく事…これがＢＣＰの本質です。

ＢＣＰで決めておくべき事は非常に多岐にわたりますが、
中でも特に重要な決め事は「復旧の目標」と「優先するビジネスや業務」です。

こう言うと大抵のお客様が「どんな被害状況になるか分からないのに復旧目標も優先ビジネスも決められない…」と返ってきます。

しかし…重要なお客様とのビジネスや社会的な使命を帯びたビジネスを具体的にイメージした時に
『最悪でも◆◆日以内に復旧しなければ…』や『どんなに苦しくても、●●製品だけは一日も早く供給を再開しないと…』
『得意先の中でも▲▲社様向けの業務だけは特に早く再開しないと…』といった事が殆どの企業で想像できる筈です。

実は、ＢＣＰの細部を検討する際には、こうした「取りあえずのゴールイメージ」を起点に逆算で検討する事が極めて重要です。

また、一方でＢＣＰでは「円滑な初動」もゴールイメージと同様に重要です。
特に初動期に被災した拠点と被災していない拠点の双方で何をすべきか…をチェックリスト形式でも列挙しておく事がお勧めです。

なお、特に初期段階の対応事項は、①業務時間中に発災するケースと②業務時間外に発災するケースの２パターンで内容をまとめておく事も重要です。

特に、震災発生時には、情報ルートと支援ルートをいち早く確立し、
バックアップ対策やボトルネック対策、サプライチェーン対策を円滑に進めて、早期の事業再開につなげる。
その為の準備事項等を予めＢＣＰとしてまとめておく事がポイントです。

災害発生時の対応事項をＢＣＰマニュアルとしてまとめるだけでは十分とはいえません。

ＢＣＰの整備では、網羅性を重視して分厚い資料を作成するより、
先ず、６０点でも良いので「第１版」をまとめて、関係者への研修と想定訓練を通じて浸透を図る事が重要です。

つまり、最初から完全なマニュアルの作成を目指すのではなく、研修を通じて関係者の意見を集め、想定訓練を通じて問題点を発見して、ＢＣＰの見直しにつなげる…
こうした精度を上げる為の活動を継続する事がＢＣＰ整備の基本です。

また、災害時のマニュアルだけでなく、日常業務の見直し・整備が欠かせません。
なぜなら、災害時の業務を平時は担当外の社員が代行できる様に業務手順の統一やマニュアル化を進める、
業務処理に必要な情報（顧客リスト等）の台帳化・共有化を図る、平時はITシステムを使っている業務を手作業で行う為の暫定手順を制定する…
こうした準備がなければ実際にはＢＣＰが機能しないからです。

更に、ＢＣＰの実効性を高めるには、施設や設備、ＩＴ機器といったハード面の整備が欠かせません。
しかし、これらの整備は大きな費用が必要で、ＢＣＰ整備の為だけに対応するには限界があります。

むしろ、事業面での投資計画の中にこれらの課題を組み込み、中長期的に少しずつ整備を進める姿勢が欠かせません。

ＢＣＰ整備の主目的は、災害に見舞われた際に少しでも早く事業や業務を復旧し、企業の事業継続性を高める事にあります。
（他にも、助成金が目当ての中小企業もあるでしょうが…。）

しかし、ＢＣＰ整備のメリットはそれだけではありません。

東日本大震災の発生前は、多くの企業が汎用的な業務の外注先や汎用品の調達先を選定する際に経済的合理性（要は価格の安い相手）を優先してきました。

例えば、自社製品を出荷する物流会社を選ぶ際には、価格（物流コスト）が最も重要な選定要因の一つとなっていた企業が数多くありました。

しかし、東日本大震災以降は、災害時の対応力の重要性に改めて気付き、こうした選定プロセスを見直す動きが一部の大手企業にあります。
実際、ＢＣＰ整備で先行するこうした企業の中には、取引先を巻き込んで想定訓練を実施しているケースもあります。
しかも、今回の熊本地震を契機に、こうした動きが今後は更に加速すると考えられます。

つまり、ＢＣＰは日頃の既存顧客との関係を強化してビジネスを継続していく上で欠かせないものになりつつある、といえます。

更に、社内に眼を転じると、ＢＣＰの整備を契機に優先順位の低い業務を見直し、
部署やグループ会社毎に異なっていた業務手順の統一を図り、
属人化した業務を無くすなど、現在の業務の合理化につなげる事もできます。

要はＢＣＰの整備を、単なる災害対策と捉えるのではなく、
日常（平時）のビジネス強化や業務改革にもつなげようとする取り組み姿勢こそが肝要といえます。