セミナー講演資料（2013年2月22日）

アジェンダ

１．ＢＣＰとは…

BCPとは、「Business Continuity Plan」の略で、事業継続計画を意味します。

先の大震災以降、いずれ発生すると考えられている首都直下型地震や南海トラフ地震（3連動地震）への対応を見据えて、上場・未上場を問わず多くの企業が、自社のBCPの策定や見直しに取組んでいます。

また最近では、仕入先からの部品供給体制の確保等、「サプライチェーンの事業（業務）継続」を意図した顧客企業からの要請を受けて、取組む企業も少なくありません。

加えて、大震災以降、投資家（特に海外の機関投資家）から、事業継続の観点で

日本特有の自然災害リスクにあたる地震対策の説明を求められる機会

が増えている事も、企業がBCP整備に取組む要因のひとつとなっています。

事業継続の取組みとは

企業は、災害や事故で被害を受けても、取引先等の利害関係者から、重要業務が中断しないこと、中断しても可能な限り短い期間で再開することが望まれている。
また、事業継続は企業自らにとっても、重要業務中断に伴う顧客の他社への流出、マーケットシェアの低下、企業評価の低下などから企業を守る経営レベルの戦略的課題と位置づけられる。

この事業継続を追求する計画を「事業継続計画」（BCP：Business ContinuityPlan）と呼び、内容としては、バックアップのシステムやオフィスの確保、即応した要員の確保、迅速な安否確認などが典型である。
それらは、事業内容や企業規模に応じた取組みでよく、多額の出費を伴わずとも一定の対応は可能なことから、すべての企業に相応した取組みが望まれている。

２．経営課題とＢＣＰ

CIOパートナーズが提唱する企業価値の増大サイクルは

と、考えています。

今は海外資本の存在感が増大することにより、
事業の収益力を向上（２）と投資家への適切な説明（３）が企業価値に大きく影響を与えます。

つまり、

「BCPは整備されていて、当たりまえ…」

となっています。

３．ＢＣＰと災害対策マニュアルの違い

ＢＣＰと災害対策マニュアルの違い、及び災害対策マニュアルと対比したＢＣＰの特徴を３つにまとめます。

４．ＢＣＰ整備の狙い　～スタート（事業再開）とゴール（復旧完了）の差～

震災（インシデント）が発生した際、
事業再開（スタート）時点での開きが、復旧完了（ゴール）時点ではさらに拡大することが多いです。

社内、社会ともに混乱する初動期をスムーズに乗り切る為の準備に加え、適切な事前対策を講じることで、

少しでも早く、高い事業水準での事業再開・復旧完了を実現できる様にする

ことこそが、BCPを策定・整備する最大の狙いです。

５．ＢＣＰ整備の進め方

事前のルール化

• 震災などインシデントの発生後の体制や業務手順、確認事項、連絡方法等を事前にとりまとめた（策定した）対応計画。
• 特に、事業の再開（スタート）や平時体制への移行（対策本部の解散）に要する所要時間の短縮（時間的ロスの解消）に効果的。

事前の対策

• 将来のインシデント発生を見据えて、被災時の損壊程度の軽減や業務・業務の代替（による事業の早期再開）などを狙って取組む施策。
• 費用対効果を念頭に、優先すべき事業や、その事業を遂行する上で不可欠な重要業務、重要資源に焦点を絞って検討する必要がある。

事前のルール化だけでは、実効性は大きく向上しない。
「事前の対策」で、はじめて危機に強い会社となる。

６．事業再開に向けた２つのアプローチ

代替、復旧の何れのアプローチを採用する場合でも、BCP策定後の事前対応が肝心です。

同じ会社であっても、業務や拠点毎に採用すべきアプローチは異なります。

アプローチは事業の再開時点で、業務の必要性・重要性や費用対効果を踏まえた検討

が必要です。

７．ＢＣＰの策定・整備に向けたロードマップ

全体の流れ

ＢＣＰの策定・整備に向けたロードマップの全体の流れとして、
自社中心の整備⇒グループ全体を包含した整備⇒サプライチェーン全体の整備、を意識する必要があります。

これは、顧客や投資家への説明⇒ステークホルダーとの信頼関係の強化⇒ビジネスの差別化につながります。

その中でも、事前策定（即ち”BCPの整備”）には

が含まれます。

ＢＣＰの策定で留まる事なく、スピード感をもって整備に取組む事で、コストが投資に“生まれ変わる”

ＢＣＰ策定プロセス

８．ＢＣＰの策定・整備におけるポイント　～実効性のあるＢＣＰに向けた６カ条～

【ポイント1】最悪の事態を想定して、同じスタートラインに立つ

過去の震災と同じ程度のイメージを持ってしまう…
経済活動そのものが不可能な極端な被害をイメージしてしまう…

同じ会社であっても、部署、経験、個性・性格、立場・役職で、災害イメージは異なり、
想定する事態すらもバラバラだと、結論が出ない「失敗」の元凶となってしまいます。

そうならないために、

社内の全員が納得できる想定事象の模索を続けるのではなく、
先ずは明文化して、繰り返し説明する

事が重要です。

参考：首都直下型地震で想定される被害状況（概略）

【ポイント2】優先事業の復旧目標と再開時の事業モデルの設定

再開時の事業モデルを考えるあたり、

被災した拠点が従来、になっていた事業活動を、非被災拠点が如何にサポートするか

を念頭に検討しなければなりません。

検討するために先ずは、経済的影響／社会的影響／法的責任を考慮して、
優先すべき事業の特定および復旧目標時期の設定をしなければなりません。

優先すべき事業や復旧目標は、顧客を始めとしたサプライチェーン全体を見渡して検討する事が重要

再開時の事業モデルは、商流（情報の流れ）＋物流（ヒト・モノ）の２つの観点でモデル化できます。

さらに、運営体制を検討する上で、被災地を中心に混乱した状態にある事を念頭にした、

（非被災地）１：ｎ（被災地）の関係

を構築できるかがカギとなります。

事業再開時は、被災拠点を非被災拠点がスムーズにサポートできる体制づくりが最大のテーマ

【ポイント3】外注業務も含めた重要業務・資源の選別

対象となる業務資源には、一般的な自社の保有資産やスキル、データなどの無形資産に加えて、取引先（外注業務など）の取扱いが焦点といえる。

重要業務や重要資源の選定は、順序だったプロセスで、自社にとって納得できる選別を行う事が重要

【ポイント4】意思決定を起点に各論に落とし込む

事業再開までの初動で必要な検討事項

• 対策本部の設置とメンバー召集
• 先遣隊の派遣
• 中核拠点（本社など）の使用可否
• 被災拠点からの撤収、立入制限
• 現地本部の設置（対象拠点）
• 従業員の待機・外出禁止・出社先変更
• 従業員への臨時貸し出し
• 地域支援（地域住民からの要請対応）
• 行政・自治体への支援・供出
• 代行拠点への機能振替
• 代行センターなど、代替組織の設置
• 非被災拠点への物資調達・支援
• 操業・出荷・営業停止
• 損傷した資産、設備、在庫などの廃棄
• 出荷・営業の再開（事業再開）
• 出荷制限（得意先の限定）
• 取引先への決済方法の変更（現金払い）
• ＢＣＰ（当初プラン）からの変更、など

ＢＣＰの特徴は平時には必要ない意思決定。
意思決定を起点に検討する事で、現場の対応事項や確認事項がスムーズに検討できる。

【ポイント5】新規投資から業務改善まで、幅広い選択肢の中から検討

先の教訓では燃料不足が深刻化。影響は特定の業界に留まらず、

物流業務を伴うあらゆる業界のボトルネックに…。

対応方針、選択肢の決定はリスクマネジメントそのものである。

現状に引っ張られすぎず、客観的な立場にたった検討が投資対効果の高い最善解への近道…。

【ポイント6】ＰＪだけで孤立しない。経営層や現場の積極的な関与を引き出す

積極的な関与を引き出すには、想定訓練だけでは事足りません。

経営者、営業担当、現場担当、購買・調達担当の各々が受け身から発信者になることが重要です。

ＢＣＰの発信内容は、説明相手と説明目的を踏まえて、戦略的に、かつ統制がとれた内容で…。

ＣＩＯパートナーズ株式会社
代表取締役　吉田明弘

アジェンダ

１．BＣＰ整備の流れ

＜ＢＣＰ整備の流れ（非公開スライド）＞

内容をご確認いただきたい場合は、お問い合わせよりご連絡お願いいたします。

２．想定事象　首都直下型地震で想定される被害状況（概略）

今回の策定するＢＣＰでは、上記に記載した最悪の事態を想定して検討している。

３．被害想定の算定

４．フェーズ分けと活動方針定義

初動期、再回期、復旧期の各フェーズに沿って危機管理体制を運営する。

５．優先事業の決定（重要資源・業務の選定の考え方）

重要資源・業務の選定では、
経済的損失や時間的損失、影響範囲（社内外への影響）や社会性などの視点で、影響度を検証する事が必要。

但し、

過程そのものより、経営者による固い決意

が不可欠です。

６．優先事業の決定（ＢＩＡによる評価・選定の方法）

ＢＩＡによる重要資源・業務の評価・選定では、

・順序だった、合理的な評価
・自社にとって納得できる評価

にする事が肝要です。

※東北大震災対応では、社会的使命などを鑑みて、商品アイテムを絞り込むケースも出現。（大手食品メーカー）緊急商材（被災者の生命維持に欠かせない商材）として、即席めん、缶詰、乾めん・パスタ、レトルト食品、スープ・味噌汁の素、離乳食、粉ミルク、介護食、栄養補助食品、ミネラルウオーター、茶系飲料、機能性飲料等が対象商材として指定されている。

７．危機管理体制の全体像

震災発生後、対策本部長（社長）は概況を確認後、可能な限り早期に危機管理体制への移行要否を判断する。

危機管理体制に移行する場合は、即座に「非常事態宣言」を発令すると共に、速やかに危機管理体制を確立する。

８．各機関の役割と設置場所の決定

供給再開は、全体状況を踏まえて対策本部が決定する。

供給再開の決定後、商品の円滑な供給に向けて各機関は上記の役割を担う。

９．フェーズ業務設計　初動スケジュール（1日目のみ）

（参考）臨時組織の設置条件

現地対策本部・中継地点の設置可否判断をスムーズに行えるよう、予め候補拠点を定め設置条件を設定しておく。

被災地の現地隊先本部・中継地点の候補拠点では、設置条件に関する項目についても、初動時の確認項目として明確にしておく。

（参考）緊急連絡網

連絡網では、必ず連絡がつくよう個人の携帯番号のほか個人のメールアドレス、家族の携帯番号等も記載すると連絡がつきやすくなる。

異動の都度、最新の情報に作り替えるとともに、該当者全員に配布・周知を徹底する。

必ず代替者を準備し、担当者が不在にならない様にする。

（参考）現地対策本部・中継拠点周辺宿泊施設一覧

先遣隊の派遣には、派遣の拠点に詳しいメンバーが最適だが、全員が詳しいわけではないため、候補となった拠点へのアクセスおよび現地の詳細地図の準備は必須要件。

被災地の拠点メンバーは、業務の再開に向けて専念することが重要なため、宿泊先の確保等は事前に確認を行い、震災発生とともに、他社に先駆けて予約が可能となるようにすることが必要。

人数・宿泊数も予め決めておくことで、宿泊先の確保をスムースに行う。

ＣＩＯパートナーズ株式会社
代表取締役　吉田明弘